Brennende Plattform

Die „brennende Plattform“ ist ein bildhaftes Codewort für eine alte Motivationstheorie, die besagt, dass sich Menschen nicht bewegen, ausser sie werden massiv bedroht. Die Geschichte bezieht sich auf eine Ölförder-Plattform und geht so: Wie kriegen Sie eine Gruppe von Menschen dazu, sich freiwillig aus grosser Höhe in kaltes Wasser zu begeben? – Zünden Sie die Plattform an, auf der sie sich befinden, und sie werden springen!

[Die "brennende Plattform" ist eine schlechte Managementidee, die man im Meer versenken sollte.]

Natürlich ist das keine menschenfreundliche Theorie, aber besonders ehrgeizige Manager, meinen nicht selten, sie doch anwenden zu dürfen, weil sie erfahrungsgemäss „funktioniert“, insbesondere dann, wenn nett fragen oder befehlen nicht wirken. Und auch weniger ehrgeizige Manager stimmen zu, sobald sie sich selbst in die Enge getrieben fühlen. Das ist bedauerlich. Ein Drittel der erwerbstätigen  Bevölkerung ist nämlich bereits chronisch gestresst und benötigt keine zusätzlich inszenierten Bedrohungen durch das Management. Zudem ist dieser Ansatz mit massiven Nebenwirkungen verbunden, die den Einsatz aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht kaum rechtfertigen: Man verspielt nicht nur das Vertrauen, sondern auch die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden. Studien zeigen, dass über achtzig Prozent der Erwerbstätigen sich nicht für ihre Arbeit engagieren. Man stelle sich das Potential vor, wenn nur schon die Hälfte davon auf einmal mit Freude, mit Lust, mit Überzeugung und Enthusiasmus zu Sache gingen! Wie aber bekommt man das hin? Die Einsicht, dass massive Drohung keine gute Idee ist, hilft nicht weiter, solange kein besserer Ansatz zur Hand ist.

Fragen wir einmal anders: Was würde ein paar Leute dazu bringen, sich in eine einsturzgefährdete Höhle zu begeben, die mit giftigen Gasen gefüllt ist? Zunächst ginge wohl niemand um keinen Preis der Welt da hinein. Aber dann wagen sich doch ein paar freiwillig hinunter, wenn da ein paar Kumpels eingeklemmt sind, die vielleicht noch leben und auf Rettung hoffen. Menschen verlassen ihre Komfortzone nicht nur aus Angst oder Egoismus, sondern auch, um etwas zu tun, das ihnen bedeutungsvoll erscheint. Neuere Führungsansätze befassen sich genau damit. Was ist für meine Mitarbeitenden wichtig? Wie werden sie inspiriert? Was gibt ihnen Energie? Was ergibt für sie Sinn? – Zugegeben, die Antworten darauf sind etwas komplizierter als ein Benzinkanister und ein Streichholz. Aber deswegen sind sie noch lange nicht „esoterisch“. Zumal sich die empirischen Belege häufen, dass Manager erfolgreicher sind, die ihren Mitarbeitenden mit einer ehrlich interessierten und  respektvollen Haltung begegnen. Solche die sie dazu anregen, die eigenen Stärken noch weiter zu entwickeln. - Ich wünschte mir, dass genau dies in den Köpfen von Führungskräften mehr verankert wäre. Und dass sie besser ausgebildet wären, Instrumente anzuwenden, die nach dieser Logik funktionieren.

In einem schwachen Moment habe ich mir einmal gewünscht, dass das Bild der brennenden Plattform aus den Managerköpfen verschwindet. Ich habe mir vorgestellt, das Bild selbst auf eine brennende Plattform zu stellen, wo es dann entweder verbrennt oder ins Meer stürzt. Wie ironisch! So geht ja eben kein guter Wandel von statten. Wie dann? – Als der schwache Moment vorbei war dämmerte mir, dass das Bild gar nicht ausgelöscht werden muss. Es genügt, wenn es verblasst. Und es verblasst dann, wenn Manager daran glauben, dass man gleichzeitig eine gute Führungskraft und ein guter Mensch sein kann. Wenn sie die Hoffnung nicht aufgeben, dass es so sein möge. Wenn sie nach Instrumenten suchen, die sie in dieser Haltung unterstützen. Wenn für sie der respektvolle Umgang mit Mitarbeitenden und die Interessen des Geschäfts höchstens ein scheinbarer Widerspruch ist. Wenn sie bereit sind, genau dafür den Beweis anzutreten - auch ohne eine Garantie, dass es funktionieren wird. Aber mit der Gewissheit, dass es sich lohnt, es zu versuchen.

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Gut

Güter sind, wie der Name sagt, wahrscheinlich gut. Warum sonst würden sie so heissen? Jedenfalls sind Güter, insbesondere wenn wir den Begriff breit auffassen und Dienstleistungen mitmeinen, wirtschaftlich absolut zentral. Ein Gut ist gut, weil es nützt. Es nützt den Menschen, die es konsumieren, so wäre es erst einmal gedacht. Nur leider gibt es paradoxerweise auch schädliche Güter. Um diese soll er hier gehen.

[Wie kann sich der Mensch vor seinen Schwächen schützen?]

Die erste Kategorie schädlicher Güter ist an sich simpel, denn sie betrifft schädliche Nebenwirkungen direkt bei den Menschen, welche sie konsumieren. Giftige Lebensmittel etwa oder Autos, bei denen das Gaspedal manchmal klemmt. Solche Güter sind in aller Regel staatlich verboten. Die Ökonomie hat da nichts einzuwenden: Es wäre ineffizient, müssten Konsumenten erst selbst herauszufinden, welche Lebensmittel allenfalls giftig wären, um in der Folge auf sie zu verzichten. Es ist so selbstverständlich, dass dies kaum in einem Lehrbuch erwähnt wird. – Praktisch ist das dann nicht mehr ganz so selbstverständlich, wenn es etwa um Grenzwerte für Uran im Mineralwasser oder für Quecksilber in Fischgerichten geht. Da stehen nämlich Interessen der Industrie gegen Interessen der Konsumenten. Und wenn auf jedem Rückspiegel stehen muss, dass Objekte im Spiegel näher sein können als es scheint, fragt man sich, ob die Regulierung nicht etwas zu weit geht. Das ist nicht simpel, aber doch überschaubar.

Die zweite Kategorie schädlicher Güter sind solche mit „externem Effekt“. Diese Güter haben Nachteile für Menschen, die weder Konsument noch Produzent sind, also für zunächst Unbeteiligte. Der Schadstoff oder CO2-Ausstoss eines Autos könnte darunter fallen, ebenso wie die Lärm-Emission eines Motorrads. Mit der Ökonomischen Theorie lässt sich wunderbar erklären, warum der Markt unter diesen Umständen „versagt“, warum aus gesellschaftlicher Warte zu viel von diesen Gütern produziert und konsumiert wird. Und obendrein wird noch erklärt was zu tun sei: Definieren von Eigentumsrechten, etwa mit Verschmutzungszertifikaten oder Einführen von Lenkungsabgaben. Das ist alles in den Lehrbüchern abgehandelt, erforscht und zumindest in der Theorie abgehakt. – Die Praxis ist allerdings schwierig, wie es sich an jeder Klimakonferenz zeigt. Und wenn eine mal erfolgreich ist, wie die letzte, dann zeigen sich die praktischen Schwierigkeiten umso mehr im Nachgang bei der Umsetzung. Auch das ist nicht simpel, aber es ist ebenfalls überschaubar.

Die dritte Kategorie hingegen ist wirklich knifflig: Güter, welche die Konsumenten zunächst nicht schädigen, dann aber sehr wohl bei „übermässigem Gebrauch“ zu Schäden zuführen. Da wären einmal Zigaretten und Alkohol zu nennen aber auch fett- und zuckerhaltige Esswaren. Zudem auch Bewegung einsparende Einrichtungen wie Rolltreppen und Aufzüge. Grundsätzlich gestehen wir allen Menschen die Freiheit zu, sich selbst zu schädigen. Die Wirtschaftswissenschaft redet sich als  „wertneutral“ heraus, wenn sie Umsätze in den Märkten für Alkohol, Sex und Drogen ebenso zum Bruttosozialprodukt zählt wie etwa Möbel oder Kugelschreiber. Die direkt gesundheitsschädigenden Esswaren sind ja bereits verboten. Warum konsumieren Menschen Esswaren in einer Art, dass sie sich dabei selbst schädigen, übergewichtig und krank werden?

Die Wirtschaftswissenschaft hat darauf keine schlüssige Antwort. Sie kann gar keine schlüssige Antwort haben denn sie geht ja von der Nutzenmaximierung aus: Menschen, die sich selbst schädigen, kann es gar nicht geben, denn sie sind in der Ökonomie wegdefiniert worden. In der Praxis  ist aber mangelnde Selbstdisziplin ein gewichtiges Problem. Menschen wüssten vielleicht schon, wie sie sich vernünftigerweise verhalten sollten, aber das dann auch zu tun, gelingt oft nicht. Die Ökonomie ist folglich ziemlich ungeeignet, die Frage zu beantworten:  Wie kann sich der Mensch vor seinen eigenen Schwächen schützen, ohne dabei seine Freiheit zu verlieren? Sich nur schon einzugestehen, dass das eine wirklich relevante Frage ist, das wäre schon mal gut.

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• Stupsen -  hilft Menschen das zu tun, was sie eigentlich wollen.
• Versprechen - einzuhalten wird noch schwieriger, wenn wir mit Maschinen statt mit Menschen interagieren.

Wertschätzung

Wertschätzung bezeichnet allgemein eine positive Bewertung eines anderen Menschen. Sie betrifft eher einen Menschen als Ganzes als einzelne Taten. Spannend an der Wertschätzung ist, dass sie in unserer Überflussgesellschaft zu einem Mangelgut zählt. Mangelnde Wertschätzung wird überall beklagt, vor allem am Arbeitsplatz. Führungskräften muss man offenbar beibringen, wie man Wertschätzung zeigt. Ist das nicht seltsam? Woher kommt das?

[Es ist effizient, sich nicht dauernd um Probleme zu kümmern.]

Im Freundeskreis scheint es doch wunderbar zu klappen.Ist Wertschätzung vielleicht zu hoch gegriffen? Würde ein einfaches Lob genügen? - Studien zeigen immer wieder, dass Manager meinen, dass sie oft loben, Mitarbeitende hingegen fühlen sich selten gelobt, als ob die Hälfte vom ausgesprochenen Lob systematisch in einem schwarzen Loch verschwände. Dabei hätten zumindest jene Manager, die selbst Kinder haben, es im Eltern-Kurs bereits lernen können: Die psychologisch fundierten Spielanweisungen für das Loben von Kindern und von Mitarbeitenden sehen nämlich verdächtig ähnlich aus.  Spezifisch sollte es sein. Nicht einfach „schöne Zeichnung“, sondern „diesen Vogel da hast Du schön gemalt“ oder dieser „Hund sieht wirklich lustig aus“. Und dann sollte es zeitnah erfolgen. Der gestern leer gegessene Teller interessiert heute keinen mehr. Und authentisch sollte es sein. Also nichts loben, was man nicht wirklich gut findet. Das ist dann für leistungsorientierte Menschen nicht ganz einfach. Besonders, weil man der Versuchung widerstehen sollte, pädagogisch geschickt zu fragen „und diese Wolke, willst Du die nicht fertig ausmahlen?“. Vor allem nicht, nachdem das Kind auf das Lob für die Hundezeichnung geantwortet: „Ist gar kein Hund, ist eine Katze.“

Was im Gegensatz zu Kindern bei Mitarbeitenden erschwerend dazu kommt: Die Leistung einzuschätzen ist gar nicht einfach. Wenn Huber dieses Jahr 20% mehr Umsatz gemacht hat in seiner Abteilung, dann war vielleicht Glück dabei, wenn er 20% weniger gemacht hat war es vielleicht eine tolle Leistung, weil es ohne seinen Einsatz noch wesentlich weniger gewesen wäre. Eine Führungskraft fühlt sich zwar verantwortlich, diese Unterscheidung treffend machen zu können, doch wer ehrlich ist, muss zugeben, dass die Faktenbasis für eine fundierte Einschätzung oft nicht ausreicht. Zudem geschieht loben immer irgendwie von oben nach unten und funktioniert nicht so richtig auf Augenhöhe.

Wäre Wertschätzung eben doch der richtige Ansatz? Manager könnten anfangen, wertschätzende Interviews zu führen. Das sind Gespräche, in denen es weder um Probleme noch Leistungsverbesserungen geht, sondern in denen Mitarbeitende mit ihren Stärken und Erfolgen im Zentrum stehen – mögen es auch relative Stärken und bescheidene Erfolge sein. Es geht darum, sich so kennen zu lernen, dass die positiven Seiten eine Chance bekommen, wahrgenommen zu werden. Vielleicht so: Warum hast Du Dich auf diesen Job damals eigentlich beworben, was hat Dich fasziniert? Welche Deiner Stärken konntest Du bisher am besten einbringen, wie hat das funktioniert? Was ist das, was Dich am meisten freut bei der Arbeit? Was beflügelt oder energetisiert Dich? – Natürlich sollte das Interesse authentisch sein – auf gelangweilte oder manipulierende Art gestellt verfehlen solche Fragen ihre Wirkung. Aber authentisch zu sein ist eigentlich nicht schwer. Was es dazu bräuchte, ist bloss ein Verständnis dafür, dass es zur Rolle als gute Führungskraft gehört, Interesse für Positives zu zeigen. Und zwar nicht nur in der Kaffeepause oder wenn alles andere erledigt ist. Diese Denke ist der eigentliche Engpass. - Klar, Wertschätzung zu zeigen braucht Zeit. Das lässt sich nicht einfach beschleunigen. Wir wissen aber auch, dass wir damit im Grunde viel Zeit und Ärger sparen, weil danach Probleme gar nicht erst auftauchen oder sich rascher lösen lassen.  Fazit: Es ist höchst effizient, sich nicht dauernd um Probleme zu kümmern, sondern darum, was gut läuft. Es ist wirkungsvoll, sich nicht nur um Statistiken, Strukturen und Strategien zu kümmern, sondern um die Menschen im Unternehmen. Es ist professionell, ganz subjektiv zu erforschen wie weit es uns möglich ist, diese Menschen zu mögen wie sie sind. Es ist sinnvoll, sie dabei zu unterstützen zu sein, wer sie sind und zu werden, wer sie werden können. – Wertschätzung ist der Schlüssel dazu, dass sich Menschsein und wirtschaftlicher Erfolg nicht gegenseitig ausschliessen. Ist das nicht eigentlich auch schon eine frohe Botschaft?

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Burnout

Burnout ist, wenn man vor lauter Arbeiten nicht mehr kann - das weiss heute jedes Kind. Dauerstress und mangelnde Wertschätzung sind die zentralen Ursachen, und die Burnoutfälle und –risiken nehmen dramatisch zu. Mehrere Studien belegen das in der Schweiz, in Europa, in der westlichen Welt. Das weiss vielleicht nicht jedes Kind, aber sogar Kinder haben heute Burnout.

[Wer ein Burnout hat ist ein heldenhaftes Opfer.]

Wie von Fachleuten immer wieder betont wird, ist Burnout keine klinische Diagnose.  Erschöpfungsdepression wäre ein treffenderer Ausdruck. Das mag fachlich korrekt sein, aber es gibt einen guten Grund, warum sich trotzdem der Begriff „Burnout“ durchsetzt. Ich vermute, es ist genau der gleiche Grund, der auch dafür verantwortlich ist, dass überhaupt wir so viele Burnouts haben: Weil wir nämlich als Gesellschaft zunehmend zur „organisierten Selbstüberforderung“ neigen und das wiederum liegt an unserer Werthaltung. Diese zeigt sich etwa so:

Wer ein Burnout hat ist ein heldenhaftes Opfer im hehren Kampf um Effizienz und Wirtschaftswachstum und wird respektvoll behandelt, fast wie in anderen Ländern die Kriegsveteranen. Wer Depressionen hat ist ein Verlierer, ein Weichei, wahrscheinlich selber schuld und man sollte sich von ihm fernhalten, denn der Kontakt mit Depressiven ist für „normale Menschen“ meistens unangenehm, für den Betroffenen therapeutisch wertlos und … womöglich sind Depressionen ansteckend? – Okay, ansteckend vielleicht nicht, aber irgendeinen akzeptablen Grund muss es doch geben, um sich als normaler Nichtdepressiver ohne schlechtes Gewissen zurückziehen zu können!

Aus dieser Werthaltung folgt: Burnout ist ein vorhersehbarer Kollateralschaden unserer Gesellschaft. Das heisst aber nicht, dass dies allen gleichgültig wäre. Manager müssen jetzt Burnout-Präventions-Programme durchlaufen und Burnout-Früherkennungs-Trainings absolvieren und das alles zusätzlich zum Alltagsgeschäft. Ironischerweise ist das womöglich ein zusätzlicher Stressfaktor.

Studien zeigen, welch enorme Summen die vielen Burnouts die Wirtschaft kosten (eine fundierte Schätzung für die Schweiz besagt, es seien 4 Milliarden pro Jahr, Tendenz steigend). Kaum untersucht ist die Tatsache, dass das Phänomen Burnout das Bruttosozialprodukt gleichzeitig aber auch steigert. Denken Sie an alle spezialisierten Kliniken, Therapieplätze, Selbsthilfebücher und die zunehmende Arbeit für Stress-Coaches, Therapeuten und Wiedereingliederungs-Experten. Diesen Betrag fundiert zu berechnen würde wohl ziemlich  zynisch wirken. Dabei wäre es nichts als eine nüchterne Betrachtung des menschlichen Treibens, das wir Wirtschaft nennen.

Ob wir nun von Burnout oder Depression sprechen, eins wissen wir sicher: Wer so etwas durchmacht ist für eine längere Zeit nicht glücklich. – Warum tut der Mensch, der ja angeblich so systematisch nach Glück strebt, sich das an? Irgendetwas scheint grundsätzlich schief zu laufen beim Streben nach Glück. Viele würden unserer „Leistungsgesellschaft“ die Schuld geben, aber es ist womöglich die grösste Ironie der Sache, dass Leistung und nachhaltiges Glück keine Widersprüche sind … es mindestens nicht sein müssten. Im Gegenteil zeigen Studie um Studie, dass wir lebenszufriedener und leistungsfähiger werden, wenn wir tun, was wir gut können, wenn wir unsere Stärken einsetzen und entwickeln und nach Zielen streben, die uns wertvoll erscheinen, sofern wir uns dabei selbst einigermassen Sorge tragen. Nach Leistung zu streben ist also kein Problem. Unsere verkrampfte Haltung dabei ist das Problem. Diese Verkrampfung ist bei uns üblich. Handelsüblich, gesellschaftsüblich, ja sie ist sogar so stink-normal, dass sie beinahe unsichtbar geworden ist. Entscheidend ist deshalb: Werden wir Therapien anwenden, die bloss den Status Quo wieder herstellen, oder kommen wir durch die Konfrontation mit unseren Grenzen zu einer anderen Lebenseinstellung? Ich stelle mir eine Lebenseinstellung vor, in der Leistung immer noch sehr wichtig ist, aber nicht mehr so auf Teufel komm raus wie heute, mit Statusdenken, Ellenbogen und Zeitdruck, sondern eher kombiniert mit Warmherzigkeit, Neugierde und Wachstum. - Soviel ist klar: Ohne Auseinandersetzung mit unserem Blinden Fleck bleibt jeder Heilungsversuch reine Symptombekämpfung. Dieser kollektive Blinde Fleck will gesehen werden, jetzt! Er ruft, tobt und will unsere Aufmerksamkeit. Wenn er sie nicht bekommt wird er - wie ein vernachlässigtes Kind - noch eins oben drauf legen. Und er wird ganz bestimmt nicht eines Tages ausbrennen und dann einfach nicht mehr da sein. Burnout ist ein Dauerbrenner.