Blickkontakt

Während meines Studiums vor über 30 Jahren, war eine berühmte Persönlichkeit für ein Gastreferat in der Aula eingeladen. Der Publikumsandrang war gross, die Aula bald gefüllt und so wurde das Referat (bereits damals) in einen anderen, nahegelegenen Hörsaal live übertragen. Ich gehörte zu denen, die gerade noch einen Platz in der Aula ergattern konnten. Allerdings reichte es mir nicht mehr, vorher die Toilette aufzusuchen. Nach einer Weile musste ich die Aula zwangsläufig kurz verlassen und als ich wieder an meinen Platz wollte, liess mich das Sicherheitspersonal nicht mehr hinein. Ich musste im anderen Hörsaal den Rest des Referats hören. Als ich diesen Hörsaal betrat, war ich überrascht. Es herrschte da eine völlig andere Stimmung als in der Aula. In der Aula war es mucksmäuschen still gewesen und alle hatten andächtig dem Referat gelauscht. Hier aber gab es Getuschel und Gemurmel, es gab halblaute Kommentare, jemand streckte seine Schuhe aufs Pult, jemand mampfte ein Sandwich. Ich habe mich gefragt, was wohl diesen Unterschied ausmachte - und hatte bereits damals die Vermutung, dass der Blickkontakt eine wichtige Rolle spielt.

Was ich aufgrund eines Missgeschicks erlebt habe, hätte eine experimentelle Versuchsanordnung für den Unterschied von virtueller und tatsächlicher Präsenz sein können. Mittlerweile haben wir damit alle Erfahrung, Corona sei Dank. Und doch scheint mir der Unterschied nicht völlig geklärt. Darüber lohnt es sich nachzudenken.

Was ich an virtuellen Meetings oft schmerzlich vermisse, ist tatsächlich der Blickkontakt. Wenn wir nur zu zweit sind, mag ich es verschmerzen, denn ich kann mich auf andere Weise nah und verbunden fühlen. Aber wenn wir eine handvoll Leute sind, ist der fehlende Blickkontakt manchmal eine Katastrophe. Ein Kollege, der wieder einmal überlange Monologe hält, kann nicht mittels elegantem Blickkontakt an die Perspektive der Zuhörenden erinnert werden. Unelegantere Formen des Unterbrechens sind nötig, und es dauert länger, bis jemand sich entschliesst, diese einzusetzen. Bei Spannungen im Raum lässt sich nicht durch Verfolgen der Blicke abschätzen, was eigentlich abläuft. Und bei einer hyperaktiven Führungsperson lässt sich nicht per Blickkontakt mit Kopfbewegung aushandeln, wann es Zeit ist und wer heute an der Reihe ist, sich unbeliebt zu machen und den Chef zu bremsen.

Und, wenn ich’s mir recht überlege, ist es online auch zu zweit sehr schade, dass es den Moment nie gibt, wo wir uns gegenseitig in die Augen sehen. Tatsächlich zeigt sich in Studien, dass wir Dinge besser erinnern, wenn die erzählende Person Blickkontakt mit uns hat. Und dass wir die erzählende Person eher mögen. Und dass wir sie eher als aufrichtig einstufen - vermutlich, weil Personen, die etwas zu verbergen haben, dem Blickkontakt eher ausweichen. Sogar die Hirnwellen scheinen sich zu synchronisieren, wenn Blickkontakt stattfindet. Das zu messen ist eine ziemlich technische Angelegenheit, das praktisch zu erleben hingegen ist emotional. Eine Forscherin, die sich damit befasst hat, Barbara Fredrickson, bezeichnet die Momente des gegenseitigen Blickkontakts als «micro moments of love». Und das ist durchaus wörtlich gemeint, wenn auch nicht auf Liebe im engeren Sinn bezogen, wie bei einem Augenflirt oder in Humphrey Bogarts berühmten «Schau mir in die Augen, Kleines», sondern es bezieht sich einfach auf eine Beziehung, die weniger oberflächlich, echter und warmherziger wird als üblich.

Ich glaube, wenn wir emotional nährende Beziehungen am Arbeitsplatz fördern wollen, dann ist das eine Erkenntnis, der wir tief in die Augen schauen sollten.

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Was Manager können

Foto Craig Whitehead / Unsplash

Spengler können einen tropfenden Wasserhahn reparieren, Ingenieurinnen können eine Maschine bauen, Lehrpersonen können jungen Menschen etwas beibringen. Aber was können eigentlich Manager? Dafür sorgen, dass Spenglerinnen, Ingenieure oder Lehrerpersonen gut arbeiten? – Da ihnen das Fachwissen fehlt, um die Arbeitsqualität dieser Fachleute wirklich zu beurteilen, wird diese Antwort oft in Zweifel gezogen. Die Frage, was Managerinnen eigentlich können, ist also gar nicht so leicht zu beantworten.

Um sich eine Antwort zurechtzulegen, wäre es mal eine Möglichkeit zu schauen, was ihnen denn in ihrer Ausbildung beigebracht wird: Rechnungswesen, Marketing, Personal, Strategie und dergleichen. Was kann man daraus schliessen? Manager können finanzielle Kennzahle richtig interpretieren, solide Verkaufspläne schmieden, sie können geeignete Personen einstellen und einen brauchbaren Plan aufstellen, wie man mit neuer Konkurrenz umgehen soll.

Eine andere Möglichkeit, eine Antwort zu entwickeln, ist zu schauen, wie in Unternehmen Wertschöpfung entsteht. Wenn nämlich Fachleute das tun, was Fachleute üblicherweise tun und wenn sie zusammenarbeiten, wie man üblicherweise zusammenarbeitet, entstehen zunächst durchaus passable Resultate. Aber es sind Resultate, die jede andere Firma ebenfalls rasch zustande bringt. Damit lässt sich langfristig kaum Gewinn erzielen. Es braucht also etwas, das über das Übliche hinaus geht. Hier ist der Ort, wo Manager und Managerinnen ansetzen. Erstens können sie sich als Geschäftsarchitekten profilieren, indem sie neue und einzigartige Businessmodelle schaffen. Dieser Weg dürfte aber nur für wenigen Firmen wirklich gangbar sein. Zweitens können sie Wege finden, wie sich bestimmte Aufgaben mit weniger Ressourceneinsatz erfüllen lassen. Und drittens können sie sich als diejenigen verstehen, die den anderen Menschen im Unternehmen Strukturen und Raum bieten, damit diese etwas Positives und Neues schaffen können. Strukturen und Raum -klingt ganz einfach. Es ist aber alles andere als banal.

Ziele gemeinsam zu entwickeln ist anstrengender als sie einfach vorzugeben. In gute Mitarbeitende zu vertrauen ist anspruchsvoller als laufend Reports einzufordern und die innovativen Köpfe mit administrativem Kram zu demotivieren. Resultate nach objektiven, ungewohnten und kreativen Kriterien einzuschätzen ist herausfordender als alles nach altbewährten Mustern zu bewerten. Im Misserfolg auch das Engagement der Mitarbeitenden und die Wurzel es künftigen Erfolgs zu sehen, erfordert mehr Phantasie als sich über den Misserfolg zu ärgern. Hilfreiche, kritische Rückmeldungen zu geben, erfordert mehr Fingerspitzengefühl als einfach einen kleineren Bonus auszuzahlen. Unkonventionelles gegen Widerstand zu vertreten braucht mehr Mut als sich im Rahmen des Üblichen zu bewegen.

Genau das ist es aber, was gute Managerinnen und Manager können. Natürlich müssen betriebswirtschaftliche Fachpersonen ihren Job gut ausführen, keine Frage. Und manche müssen einfach dafür sorgen, dass das Tagesgeschäft reibungslos läuft. Aber das ist heute mehr oder weniger Standard. Gutes Management hingegen ist alles andere als Standard. Was Managerinnen und Manager können ist also Gruppen von Menschen befähigen, gemeinsam Ziele zu erreichen, die weit über die üblichen Beiträge der Einzelnen hinausgehen. - Genauer gesagt: ... was sie können sollten.

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(Schweige-)Retreat

 Bild: pexles / Sound onFoto von Sound On: https://www.pexels.com/de-de/foto/nahaufnahmefoto-der-frau-im-gelben-hemd-3761026/

Retreat bedeutet zunächst einmal Rückzug. Obwohl ein Rückzug das Gegenstück zum Angriff oder Vormarsch sein kann, kann Retreat auch als Gegenstück zum Alltag verstanden werden: Man zieht sich zurück aus dem Tagesgeschäft, um sich für begrenzte Zeit konzentriert Wichtigem zu widmen. In Achtsamkeits-Traditionen sind Schweigeretreats bekannt, an denen Teilnehmende zur Meditation und tiefer Versenkung angeleitet werden. Teilnehmende berichten regelmässig davon, dass es ihnen sehr gutgetan und mehr Klarheit über Wichtiges im Leben gebracht hat. Typischerweise gilt der Besuch eines Schweigeretreats als Freizeitaktivität. Und zwar als solche, die nur von einem begrenzten Teil der Gesellschaft als wertvoll erachtet wird. Der andere Teil der Gesellschaft, der damit wenig Berührung hatte, hat womöglich Vorurteile. Weil Vorurteile "vermutet" werden, erfährt dieser Teil der Gesellschaft auch wenig, obwohl vielleicht ein Nachbar, eine Geschäftskollegin, ein Schwager oder der eigene Gemeindepräsident gerade kürzlich einen Retreat besucht hat. Denn sie alle schweigen darüber – was dem Begriff Schweige-Retreat eine durchaus doppeldeutige Note verleiht.

Die französisch ausgesprochene Version des Retreats, die «Retraite», ist da ganz anders aufgestellt. Insbesondere die «Strategie-Retraite». Sie ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur bestens bekannt, ein möglicherweise zweitägiger Anlass, an dem ein Managementteam intensiv an der Unternehmensstrategie arbeiten will und bewusst auch eine andere Umgebung sucht, um den Kopf frei vom Tagesgeschäft zu halten. Dabei ist das Abendprogramm meist wichtiger Bestandteil, der vordergründig dem Vergnügen dient, im Grunde aber dem Vertiefen von Beziehungen. Dabei wird keinesfalls geschweigen, im Gegenteil: Es gibt teils heftige Auseinandersetzungen, im guten Fall produktive, es wird viel gelacht und am Schluss sind gegen 30 Flipchartseiten vollschrieben, die abfotografiert und weiterverarbeitet werden, damit deren Inhalte zur Umsetzung gelangen. - Der Kontrast zu einem Schweige-Retreat, aus dem man bloss mit einer unsichtbaren Erkenntnis zurückkommt, könnte kaum grösser sein. Darüber könnte man die zentrale Gemeinsamkeit glatt übersehen: Die neugewonnene Orientierung.

Wenn wir in die Standard-Kiste von Personalentwicklungsmassnahmen blicken, sehen wir Weiterbildungen, Fachkurse, Seminare, berufsbegleitende MBA-Programme, auch Qualitätszirkel und mittlerweile auch Seitenwechsel, Working-out-Loud, Shadowing und Sabbaticals. Aber Retreats finden sich da nicht. Das ist erstaunlich. Gerade in der heutigen Welt, deren Turbulenz und dynamisch sprichwörtlich ist, und in der sich äussere Strukturen immer rascher ändern. Da ist es doch von zentraler Bedeutung, dass Führungskräfte in sich selber ruhen. Dass sie von den Anforderungen des Alltags nicht mitgerissen werden und wenn doch, dass sie rasch zu sich zurückfinden, weil sie eine innere Orientierung haben. Es müsste im ureigensten Interesse von Unternehmungen sein, integriert in HR-Abteilungen und deren Personalentwicklungskonzepte, dass Führungskräfte manchmal Retreats besuchen. Es müssen nicht buddhistische Retreats sein. Es müssen nicht Schweige-Retreats sein. Aber längere Momente, in denen man sich Zeit nimmt, nach innen zu schauen - und es aushält zu erkennen, was da ist, auch wenn man daran nicht so viel Freude hat. Um dann damit Frieden zu schliessen. Um es dann in Beziehung zu setzen zur äusseren Welt. Es braucht dazu keine Räucherstäbchen, sondern einfach eine fachkundige Anleitung.

Ich glaube, wir sollten aufhören, über Retreats zu schweigen.

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Schlafen

 

(Foto Ihsan Adityawarman)

Obwohl wir es alle jede Nacht höchst persönlich tun, ist es unbekannt und geheimnisvoll, das Schlafen. Wir bekommen es eben nicht so genau mit, weil wir dann bekanntlich nicht wach sind. Ausser, wir können gerade nicht schlafen. Und schon wird es interessant. Schlafprobleme sind weit verbreitet. Und ein Grossteil davon dürfte psychisch sein. Viele sind nächtlich wach, weil sie gestresst sind. Es kann etwas Familiäres sein, aber meist hat es etwas mit der Arbeit zu tun. Mehr als ein Viertel der Erwerbstätigen Bevölkerung in der Schweiz ist chronisch gestresst. In der guten alten Zeit, so habe ich mir sagen lassen, habe man regelmässig ein Mittagsschläfchen gehalten. War das nicht eine gute Idee? Was ist daraus geworden?  Die Corona-Pandemie hat dank Homeoffice nicht nur Millionen von Stunden im Pendelverkehr eingespart, sondern auch Millionen Mittagsschläfchen ermöglicht. Tatsächlich ist die durchschnittliche Stressbelastung in dieser Zeit nicht angestiegen, sondern etwas zurückgegangen. Aber keine Bange, sie erholt sich sicher bald wieder auf das alte Niveau und darüber hinaus. Aber können wir daraus etwas lernen?

Ein Kollege von mir kürzlich eine spannende Diskussion gestartet und gefragt: «Warum kann ich im Homeoffice ein Mittagsschläfchen machen und am Arbeitsplatz nicht?» – Natürlich sind die Räumlichkeiten dazu nicht vorhanden. Aber seine weitere Bemerkung machte mich stutzig: «Ich würde mich nicht zum Entspannen hinlegen, selbst wenn meine Arbeitgeberin wunderbar ausgestattete Wellnesszone anbieten würde. Will ich denn da gesehen werden? Was würden andere von mir denken?» - Eine Kollegin hat darauf ihre Geschichte erzählt: «Ich habe es mir mal am Pult mit dem Kopf auf den verschränkten Armen für ein Mittagsschläfchen einigermassen gemütlich gemacht. Mein Vorgesetzter hat das gesehen und war entsetzt. Ich solle am Abend nicht so lange arbeiten, hat er gemeint und früher ins Bett gehen. Und hat mich ohne eine Erklärung oder Widerrede zu dulden sofort Nachhause geschickt.» Er hat die Fürsorgepflicht des Arbeitgeber ernst genommen, was schön ist, aber er hat sie leider nicht sehr wirkungsvoll umgesetzt. Die Kollegin fühlte sich durch dieses Verhalten jedenfalls nicht fürsorglich behandelt, sondern eher bevormundet. Ein weiterer Kollege hat gemeint, dass er sich nach dem Mittagessen auf das «Stille Örtchen» zurückzieht für den Mittagsschlaf, damit es keiner sieht. Und wenn jemand fragt, wohin er gehe, dann sage er: «Ich gehe kurz ein menschliches Bedürfnis befriedigen.» Und hat damit nicht einmal gelogen. Und musste er dafür auch nicht «Powernap» sagen. - Der Raum fürs Schlafen, scheint also recht knapp zu sein, dort wo wir arbeiten. Und das ist weniger eine Frage der Infrastruktur als des psychologischen Klimas.

Mich hat das an eine Stressphase in meinem Arbeitsleben erinnert. Ich habe mir selbst folgendes verordnet: «Ab 21h keinen Medienkonsum und um 22h Lichterlöschen.» In der Folge habe ich mehr gelesen, mehr musiziert und mehr Abendspaziergänge unternommen - und ich habe noch mehr meditiert als sonst.  Ich bin damit gut gefahren. Ich vermute, mit dem Schlaf ist es ähnlich wie mit dem Glück: Es lässt sich nicht erzwingen, aber einladen lässt es sich schon. Und es lässt sich auch am Arbeitsplatz einladen, wenn man es denn darauf anlegt. – Aber man müsste es wollen. Man müsste es wollen dürfen. Wenn nicht einmal das gelingt: Dann Gute Nacht!

 

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