Zuhören

Der Begriff Zuhören braucht nicht definiert zu werden, wir wissen was es ist. Über das Zuhören muss folglich nicht weiter geforscht oder geschrieben werden. - Bevor Sie gleich wieder weghören, überlegen Sie bitte kurz mit mir, wo es denn Forschungsbedarf gibt:  Zum Thema Wertschöpfung und Kooperation vielleicht? Über virtuelle Teams und Führungskompetenzen? Oder über die Bindung von Schlüsselpersonen ans Unternehmen und Marktchancen von Produktinnovationen? Na gut, aber seien wir ehrlich: Wie gut funktioniert Teamarbeit, wenn wir einander nicht zuhören?

[Wir haben keine klare Vorstellung von Zuhören.]

Wie führungsstark ist der Chef, der geistig schon beim nächsten Traktandum ist statt „auf Empfang“? Wie wollen wir Schlüsselpersonen im Unternehmen behalten, wenn diese sich nicht gehört fühlen? Und wie wollen wir Marktchanen abschätzen, wenn die Stimmen der Kunden im Leeren verhallen?

Ich vermute, wir sind fast alle grottenschlechte Zuhörerinnen und Zuhörer. Wir könnten es besser, aber wir tun es nicht, denn Zuhören ist anstrengend und zeitraubend. Es braucht unsere Aufmerksamkeit, und die ist ja bekanntlich recht sprunghaft: Vom ewigen Multitasking ganz gibbelig rutscht sie vom aktuellen Gespräch zu einer  ärgerlichen E-Mail, springt zu den Ferienplänen, hangelt sich rückwärts zu einer vorher noch zu erledigenden Aufgabe, bis sie von einer irritierten Mimik unseres Gegenübers von dort weggerissen wird und uns mitten ins Gesicht klatsch. In dieser Zeitspanne haben wir natürlich nicht zugehört und weil es zu peinlich ist, fragt auch keiner nach. Wenn wir Vorgesetzte sind, wissen wir in solchen Situationen intuitiv, ob wir jetzt nachdenklich nicken oder tiefgründig lächeln sollten, sowas hat man einfach im Gespür. Und für diese Glanzleistung halten wir uns anschliessend selbst für sozial kompetent. Die wahre innere Ruhe und die Energie zum entschlossenen Zuhören, die sind uns vor langer Zeit abhandengekommen. Womöglich vermissen wir sie nicht einmal mehr.

Aber vielleicht haben wir auch bloss keine klare Vorstellung von Zuhören. Vielleicht wäre eine gute Theorie hilfreich, oder wenigstens eine erhellende Typologie. Der MIT-Professor Otto Scharmer hat während Jahren Führungskräfte befragt. Und er hat nicht nur diesen Führungskräften zugehört, nein, er hat auch sich selbst beobachtet beim Zuhören. Das war wohl eigentlich nicht seine Absicht, aber als neugieriger Forscher ist er gar nicht umhin gekommen, dies zu tun.  Aufgrund dieser Erfahrung schlägt er vor, folgende Arten des Zuhörens zu unterschieden:

•  „Downloaden“: Sich die eigenen Denkmuster bestätigen lassen, unkritisch-höflich sein, Irritationen ausblenden.
• Objektfokussiertes Zuhören oder «Debatte»: Unterschiede feststellen, den eigenen Standpunkt verteidigen,  in  vorhandenen Denkmustern denken.
• Empathisches Zuhören oder «Dialog»: Die Emotion des Anderen in den Fokus nehmen; erkunden oder erahnen, wie die andere Person sich fühlt, neue Perspektiven einnehmen.
• Generatives Zuhören oder «Presencing»: Als ganzer Mensch präsent sein, mit offenem Herzen und mit offenem Willen aufnehmen und die Möglichkeit akzeptieren, dass die Welt auch noch ganz anders sein könnte, als man es immer gedacht hat; ganz unabhängig davon, ob einem das gelegen kommt oder nicht.

Mich hat diese Typologie beeindruckt. Natürlich könnte man anmerken, dass das interessant, aber letztlich auch nicht wahnsinnig neu ist, aber solche Anmerkungen macht wohl am ehesten jemand, der mit „Download-Modus“ unterwegs ist. Wir können einwenden, dass diese Typologie kaum wissenschaftlichen Kriterien standhält, weil konkrete Verhaltensweisen nie eindeutig zugeordnet werden können, dann hätten wir wohl „objektfokussiert“ zugehört. Wir könnten uns fragen, was dieser Scharmer für ein Typ sein muss, wie viele Mühen er auf ich genommen hat und was ihm diese Typologie bedeutet - dann wären wir im empathischen Zuhör-Modus unterweg. Was mich umtreibt ist die Frage: Sind wir in der Lage generativ zuzuhören? Können wir tiefe Weisheit erkennen, wenn sie uns angeboten wird? Oder halten wir jeden ungeschliffenen Diamanten bloss für einen Kiesel? Aus der Wissenschaft gibt es zumindest deutliche Hinweise, dass wir diese vierte Art des Zuhörens lernen können. – Vielleicht nicht gerade so wie das Fahrradfahren, das man irgendwann einfach kann und sich danach interessanteren Dingen zuwendet, sondern eher so wie das Tanzen, das schrittchenweise immer gelenkiger und anstrengungsloser geht, aber immer weitere Lernmöglichkeiten bietet. - Was meinen Sie dazu? Ich gäb‘ etwas drum, wenn ich Ihnen jetzt zuhören könnte.  

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Fairness

Zunächst hat Fairness mit Wirtschaft nichts zu tun, wenigstens theoretisch. In der allgemeinen Vorstellung von Wettbewerb ist nämlich kein Platz für Fairness, es herrscht Jeder-gegen-Jeden und nur die effizienteste Firma überlebt. Also die, welche ihre Mitarbeitenden und Lieferanten am besten über den Tisch zieht. Aber als um 1850 die ersten Fabrikarbeiter begonnen hatten zu streiken, weil sie ihre Löhne nicht fair fanden, hätte man eigentlich auf die Idee kommen können, diese Vorstellung zu überdenken.

[Fairness zahlt sich handfest aus.]

Nun, es hat etwas länger gedauert. Aber mittlerweile sind aus einer Fülle von Studien ein paar gute Gründe bekannt, Fairness in die Analyse von wirtschaftlichen Situationen einzubeziehen.

Man hat etwa beobachtet, dass Menschen im Allgemeinen gern kooperieren. In anonymen Marktsituationen suchen zwar die meisten Menschen einfach den vorteilhaftesten Deal. Sobald es aber um Verhandlungen zwischen zwei Personen geht, die einander kennen, sind sie generell recht ehrlich und streben eher eine gemeinsam vorteilhafte Lösung an als eine Lösung, bei der die andere Partei übers Ohr gehauen wird. Sie schöpfen ihre Verhandlungsmacht also nicht immer aus. Diese Beobachtung ist kaum mit der angeblichen Eigennützigkeit der Menschen in Einklang zu bringen, die ihnen in der Ökonomie gemeinhin zugeschrieben wird. Obendrein engagieren sich Viele sogar selbstlos für Kooperation:  Sie sind bereit, Kosten auf sich zu nehmen, um andere zu bestrafen, die sich unfair verhalten. Auch dann, wenn es ihnen persönlich nichts nützt.

Dabei spielen Feinheiten durchaus eine Rolle. Erwartungen etwa sind gerade so wichtig wie Tatsachen. Wenn ich erwarte, dass ich nach zwei Jahren guter Arbeit befördert werde, und dies tritt dann nicht ein, fühle ich mich unfair behandelt. Ich kündige oder reduziere meine Leistung. Wenn ich diese Erwartung nicht hatte, dann nicht. In eine ähnliche Richtung geht die Beobachtung, dass auch vermutete Absichten eine wichtige Rolle spielen. Wenn ich unfair behandelt werde, wehre ich mich weniger, wenn ich glaube, es sei aus einem Irrtum heraus passiert als wenn ich meine, jemand habe mich absichtlich unfair behandelt.

Unternehmenskulturen können es begünstigen, dass Mitarbeitende weniger Hemmungen haben, Fairnessregeln zu verletzen und sich auf Kosten von anderen bereichern. Die Finanzbranche hat diesbezüglich ja Schlagzeilen gemacht. Eine Unternehmenskultur könnte aber auch das Gegenteil fördern, nämlich dass Mitarbeitende eher bereit sind, sich für die Kolleginnen und Kollegen einzusetzen. Durch einen entsprechenden Führungsstil lässt sich das begünstigen, nur schafft man es damit selten in die Schlagzeilen.

Um das Ganze noch etwas plastischer zu machen, stellen Sie sich bitte die Firma A vor: Sie ist von der Philosophie des Cost-Cutting und der Effizienz geprägt. Knallharte Verhandlungen mit Lieferanten und beinah unanständig tiefe Löhne sowie schlechte Arbeitsbedingungen sind die Konsequenzen. Dann stellen Sie sich die Firma B vor: Sie ist von der Idee geprägt, die Firma könne nur prosperieren, wenn es den Mitarbeitenden und Lieferanten gute gehe. Gute Arbeitsbedingungen, gute Löhne und kreativere Verhandlungen mit Lieferanten sind die Folgen. - Die Frage ist nun nicht, in welcher Firma Sie lieber arbeiten würden. Die Frage ist die: Würden Sie, wenn es um Ihr eigenes Geld und Ihre eigene Altersvorsorge geht, eher die Aktie A oder B kaufen? Na? –  In vielen Köpfen geht "fair und erfolgreich" nicht gleich gut zusammen wie "knallhart und erfolgreich". Tatsache ist aber: Der Detailhandelskette für Drogeriewaren „Schlecker“, die ins Profilbild A passt, ist nach gigantischem Wachstum Konkurs gegangen und die Firma DM, die in derselben Branche tätig ist und ins Profilbild B passt, ist ebenfalls stark gewachsen, wenn auch nicht ganz so schnell, aber sie ist heute noch sehr erfolgreich. Aktie B wäre also der bessere Kauf gewesen. Dieses Beispiel illustriert: Fairness ist nicht einfach etwas für Gefühlsdusler, sondern zahlt sich handfest aus. Studien, welche die Relevanz von Fairness belegen gibt es mittlerweile zuhauf, trotzdem kommt Fairness in Ökonomischen Lehrbüchern so gut wie gar nicht vor und wenn, dann nur ganz am Rande. Wie dumm – und wie unfair!

Intuition

Hat Sie Ihre Intuition jemals getäuscht? - „Eigentlich nie“ ist die Antwort, die man von fast allen erhält. Sind wir tatsächlich intuitiv praktisch unfehlbar? Na dann … folgen wir doch einfach der Intuition und gut ist. Wozu noch lange Ratgeber studieren, warum mühsam Angebote vergleichen, warum an einer Hochschule sich bilden? Steve Jobs, der Gründer von Apple, war ja auch ohne Studium erfolgreich.

[Mit Intuition liegen wir nicht immer richtig, aber bequem.]

Diese Schlussfolgerung scheint logisch, aber wir vermuten auch irgendwie alle, dass sie nicht ganz zulässig ist. Unsere Intuition sagt uns, dass unsere Intuition nicht so perfekt ist, wie sie uns erscheint.

Forschungen zur Intuition bestätigen dies. Sie zeigen Erstaunliches: Wer versucht, sich am Bildschirmrand laufend  eingeblendete Aktienkurse zu merken ist damit heillos überfordert. Kurz danach gefragt, welche Aktien man kaufen sollte, entspricht die Trefferquote einem rein zufälligen Ergebnis. Wer sich jedoch die Sendung ansieht und die eingeblendeten Kursangaben nicht beachtet, hat eine höhere Trefferquote. Das Nichtbeachten der Information scheint ein Vorteil zu sein. Wow, wer hätte das gedacht? Noch ein Beispiel: Wer aus wenigen Autos den passendsten Geschäftswagen aussuchen soll, fährt am besten durch rationales Bearbeiten der vorliegenden Information. Wer hingegen aus sehr vielen Autos das Beste wählen soll, ist mit einem solchen Verfahren überfordert. Er entscheidet am besten, wenn er alle Angebote kurz zur Kenntnis nimmt, und sich dann mit etwas anderem beschäftigt, gewissermassen das Unbewusste mit derEntscheidungsvorbereitung beauftragt, und danach intuitiv entscheidet. Solches wissen Forscher aus entsprechenden Studien, wir normale Menschen hingegen scheinen davon nichts zu wissen, auch nicht intuitiv. Wenn wir Sie vor die Wahl stellen würden: Möchtest Du lieber 5 Minuten die Angebote studieren und dann 25 Minuten ein Kreuzworträtsel lösen, oder doch eher 30 Minuten Dich mit dem Entscheid befassen? – Wer würde ernsthaft die erste Variante in Betracht ziehen, wenn es um einen echten Entscheid geht, der eine Stange Geld kostet? – Eben.

Forschungen zeigen noch Weiteres auf, nämlich dass sich die Intuition sehr einfach manipulieren lässt. Läuft im Weingeschäft im Hintergrund Chopin, greifen wir eher zu einem Französischen Wein, spielt eine Blaskapelle, eher zu Deutschem. Wie naiv ist das denn? Obendrein würden viele bestreiten, intuitiv gehandelt zu haben, sondern (er-)finden gute Gründe, warum sie von Anfang an genau diesen Wein wollten. Finden wir in einem gepflegten Detailhandelsgeschäft die Getränkeflaschen auf einer Eisenbahnpalette oder die Socken auf einem Wühltisch, dann „wissen“ wir intuitiv, dass der Preis günstiger ist als wenn die Waren im Gestell sind – auch wenn es nicht stimmt.  Natürlich machen sich die Detailhändler unsere irrige Intuition zu Nutze. Besonders bemerkenswert ist dieser Punkt: Haben wir uns einmal eine Meinung gebildet, dann bleiben wir dabei, auch wenn neue Informationen und neue Argumente auftauchen. Wir bleiben hartnäckig unserer ersten Intuition treu. Sollte sich die ursprüngliche Einschätzung als falsch erweisen, wäre das zwar dumm, aber wenn wir die Meinung wechseln und dann damit falsch liegen, sowas tut erst richtig weh. Darum betreiben wir intuitiv Selbstschutz - auf Kosten einer hohen Wahrscheinlichkeit, auf das falsche Pferd zusetzen.

Ein ganz besonderer Trick, den die Intuition uns spielt, ist dieser: Wenn wir eine Entscheidung intuitiv richtig gefällt haben, erinnern wir uns später an das Erfolgserlebnis. Wenn wir eine Entscheidung intuitiv falsch gefällt haben, dann vergessen wir die Geschichte oder schieben anderen Faktoren die Schuld die die Schuhe. So können wir ein tolles Selbstbild aufrechterhalten und an das bequeme Märchen von unserer praktisch unfehlbaren Intuition weiterhin glauben, wie es eingangs erwähnt wurde. – Tief in uns drin wissen wir aber, dass unsere Intuition nicht so treffsicher ist, wie wir‘s gerne hätten. Und unsere Intuition würde bestimmt treffsicherer, wenn wir uns das eingestehen würden. – Okay, ertappt: Dafür habe ich keinen Beleg. Diese Behauptung ist reine Intuition. Aber ich würde wetten, dass sie stimmt.

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Brennende Plattform

Die „brennende Plattform“ ist ein bildhaftes Codewort für eine alte Motivationstheorie, die besagt, dass sich Menschen nicht bewegen, ausser sie werden massiv bedroht. Die Geschichte bezieht sich auf eine Ölförder-Plattform und geht so: Wie kriegen Sie eine Gruppe von Menschen dazu, sich freiwillig aus grosser Höhe in kaltes Wasser zu begeben? – Zünden Sie die Plattform an, auf der sie sich befinden, und sie werden springen!

[Die "brennende Plattform" ist eine schlechte Managementidee, die man im Meer versenken sollte.]

Natürlich ist das keine menschenfreundliche Theorie, aber besonders ehrgeizige Manager, meinen nicht selten, sie doch anwenden zu dürfen, weil sie erfahrungsgemäss „funktioniert“, insbesondere dann, wenn nett fragen oder befehlen nicht wirken. Und auch weniger ehrgeizige Manager stimmen zu, sobald sie sich selbst in die Enge getrieben fühlen. Das ist bedauerlich. Ein Drittel der erwerbstätigen  Bevölkerung ist nämlich bereits chronisch gestresst und benötigt keine zusätzlich inszenierten Bedrohungen durch das Management. Zudem ist dieser Ansatz mit massiven Nebenwirkungen verbunden, die den Einsatz aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht kaum rechtfertigen: Man verspielt nicht nur das Vertrauen, sondern auch die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden. Studien zeigen, dass über achtzig Prozent der Erwerbstätigen sich nicht für ihre Arbeit engagieren. Man stelle sich das Potential vor, wenn nur schon die Hälfte davon auf einmal mit Freude, mit Lust, mit Überzeugung und Enthusiasmus zu Sache gingen! Wie aber bekommt man das hin? Die Einsicht, dass massive Drohung keine gute Idee ist, hilft nicht weiter, solange kein besserer Ansatz zur Hand ist.

Fragen wir einmal anders: Was würde ein paar Leute dazu bringen, sich in eine einsturzgefährdete Höhle zu begeben, die mit giftigen Gasen gefüllt ist? Zunächst ginge wohl niemand um keinen Preis der Welt da hinein. Aber dann wagen sich doch ein paar freiwillig hinunter, wenn da ein paar Kumpels eingeklemmt sind, die vielleicht noch leben und auf Rettung hoffen. Menschen verlassen ihre Komfortzone nicht nur aus Angst oder Egoismus, sondern auch, um etwas zu tun, das ihnen bedeutungsvoll erscheint. Neuere Führungsansätze befassen sich genau damit. Was ist für meine Mitarbeitenden wichtig? Wie werden sie inspiriert? Was gibt ihnen Energie? Was ergibt für sie Sinn? – Zugegeben, die Antworten darauf sind etwas komplizierter als ein Benzinkanister und ein Streichholz. Aber deswegen sind sie noch lange nicht „esoterisch“. Zumal sich die empirischen Belege häufen, dass Manager erfolgreicher sind, die ihren Mitarbeitenden mit einer ehrlich interessierten und  respektvollen Haltung begegnen. Solche die sie dazu anregen, die eigenen Stärken noch weiter zu entwickeln. - Ich wünschte mir, dass genau dies in den Köpfen von Führungskräften mehr verankert wäre. Und dass sie besser ausgebildet wären, Instrumente anzuwenden, die nach dieser Logik funktionieren.

In einem schwachen Moment habe ich mir einmal gewünscht, dass das Bild der brennenden Plattform aus den Managerköpfen verschwindet. Ich habe mir vorgestellt, das Bild selbst auf eine brennende Plattform zu stellen, wo es dann entweder verbrennt oder ins Meer stürzt. Wie ironisch! So geht ja eben kein guter Wandel von statten. Wie dann? – Als der schwache Moment vorbei war dämmerte mir, dass das Bild gar nicht ausgelöscht werden muss. Es genügt, wenn es verblasst. Und es verblasst dann, wenn Manager daran glauben, dass man gleichzeitig eine gute Führungskraft und ein guter Mensch sein kann. Wenn sie die Hoffnung nicht aufgeben, dass es so sein möge. Wenn sie nach Instrumenten suchen, die sie in dieser Haltung unterstützen. Wenn für sie der respektvolle Umgang mit Mitarbeitenden und die Interessen des Geschäfts höchstens ein scheinbarer Widerspruch ist. Wenn sie bereit sind, genau dafür den Beweis anzutreten - auch ohne eine Garantie, dass es funktionieren wird. Aber mit der Gewissheit, dass es sich lohnt, es zu versuchen.

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