Fertigmachen

Was es heisst, jemanden fertig zu machen, muss weder definiert noch erklärt werden. Wie das geht weiss jeder. Wer ist nicht schon von einem wütenden Chef unnötig zusammengestaucht worden? Weniger bekannt ist, dass eine weit verbreitete Form des „Fertigmachens“ ohne Aufbrausen und ohne böse Absicht erfolgt, und zwar von Vorgesetzten, die nur ihren Job machen wollen. Es folgt eine Anleitung dazu in vier harmlosen Schritten.

[Ihr Führungsstil kann nicht die Ursache für die schlechten Leistungen Ihrer Mitarbeitenden sein.]

• Der erste Schritt ist, dass Sie Ihre Mitarbeitenden in gute und schlechte einteilen. Sie haben keine Zeit, Ihre Mitarbeitenden differenzierter wahrzunehmen, das wäre nicht effizient. Den guten geben Sie viel Freiraum und bei den schlechten schauen Sie etwas genauer hin. Irgendwo haben Sie gelesen, dass man das so tun soll. Seien Sie also stolz auf sich, dass Sie das so konsequent umsetzen.
• Der zweite Schritt ist, dass Sie bei Problemen mit schlechten Mitarbeitenden mit  mehr Kontrolle reagieren: Sie sollen Ihnen Dinge vorlegen, bevor sie rausgehen, sie müssen um Erlaubnis fragen, bevor sie eigene Ideen in ein Projekt mit der anderen Abteilung einbringen. Nennen Sie dies „Coaching“ und beglückwünschen sich selbst zu Ihrem modernen Führungsstil.
• Der dritte Schritt ist, dass Sie sehr genau hinschauen, wie motiviert diese schlechten Mitarbeitenden sind. Und wenn sie mal einen Durchhänger entdecken, sehen Sie es als Ihre Aufgabe, deutlich herauszustreichen, dass das so nicht geht. Am besten funktioniert dies, wenn Sie nicht darüber nachdenken, ob Ihr Führungsstil mit eine Ursache für die mangelnde Motivation sein könnte. Halten Sie es einfach für Ihre Pflicht als Vorgesetzter, jederzeit von allem voll überzeugt zu sein, was Sie tun. Schliesslich soll man seine Mitarbeitenden nicht verunsichern. Glauben Sie fest daran, dass genau dies der Kerninhalt von „Authentic Leadership“ sei.
• Im vierten Schritt deuten Sie Erfolge bei den Guten als Beweis ihrer Kompetenz. Bei den Schlechten hingegen ist klar, dass sie bloss wieder einmal Glück hatten. Wenn etwas nicht klappt, ist es bei den guten Mitarbeitenden nur ein kleiner Ausrutscher, der jedem passieren kann, bei den schlechten hingegen ein deutlicher Hinweis, dass Sie den Leitfaden zum Freistellungsprozess Ihrer Firma wieder einmal zur Hand nehmen sollten.

Wenn Ihnen diese vier Schritte zu umständlich sind oder zu einseitig auf schlechte Mitarbeitende fokussieren, können Sie auch eine direktere Methode anwenden, die sich besonders für gute und ehrgeizige Mitarbeitende eignet: Lassen Sie sie ein Projekt mit unklaren und unlösbaren Aufgaben leiten! Vielleicht so: „Halbieren Sie die Kosten dieses Prozesses ohne Qualitätseinbusse.“ Natürlich werden weder „Kosten“ noch „Qualität“ genauer definiert. Und es versteht sich von selbst, dass in diesem Projekt die Mitarbeitenden keinesfalls aufgeschreckt werden sollen – auch wenn klar ist, dass eine praktikable Verbesserung unmöglich ist, ohne die Mitarbeitenden einzubeziehen. Wenn Sie jemand dafür kritisiert, sagen Sie einfach, dass Sie mit „Stretch-Goals“ führen, danach lässt man Sie in Ruhe. Wenn gute Mitarbeitende auf derartige Deals einsteigen, dann brauchen Sie nichts mehr zu tun. Die Aufgabe selbst wird nun so nervenaufreibend, dass diese das „Fertigmachen“ für Sie übernimmt. Sollte ein solches Projekt wider Erwarten erfolgreich ist, können Sie den Erfolg für sich beanspruchen. Wenn erwartungsgemäss nicht, sind Sie bereits am Ziel. Und notfalls können Sie diese Mitarbeitenden immer noch von „gut“ auf „schlecht“ zurückstufen und dann nach den obigen vier Schritten verfahren.

Soweit die Anleitung. Falls Sie das unabsichtliche „Fertigmachen“ vermeiden möchten, dann können Sie sich zum Thema „Positive Leadership“ schlau machen. Da finden Sie Instrumente und Haltungen, die sich auf die Stärken der Mitarbeitenden konzentrieren. Darunter sind Ratschläge wie diese: Finden Sie heraus, welches die wirklichen Stärken Ihrer Mitarbeitenden sind. Sprechen Sie mit ihnen über deren Erfolge; darüber, was sie motiviert, was sie gerne tun und worauf sie stolz sind. Hören Sie dabei als Mensch mit ehrlichem Interesse zu, nicht als Vorgesetzter mit Zielvorgaben. Und dann sehen Sie zu, dass Ihre Mitarbeitenden ihre Stärken möglichst oft einsetzen können. Erwarten Sie von Ihren Mitarbeitenden, dass sie das Mittelmass übertreffen. Denken Sie täglich darüber nach, was Sie beitragen können, damit sie dies mit Freude tun.

Nun gut. Allzu lange sollte man sich mit „Positive Leadership“ dann aber auch nicht befassen. Denn so viele gute Ratschläge auf einmal, das kann einen auch ganz schön fertig machen. Und das wäre dann wirklich völlig unbeabsichtigt.