Burnout (TV-Interview)

Ein TV-Interview mit der Regisseurin Livia Anne Richard und mir zum Thema Burnout, anlässlich der Premiere des Stücks "Abefahre! - Stressfrei in 5 Tagen" befindet sich hier:



https://www.telebaern.tv/121-show-talktaeglich/25098-episode-burnout-modekrankheit-oder-stark-unterschaetztes-problem

Komplexität

Komplexität zu erklären ist kompliziert. Wenn wir es trotzdem möglichst einfach versuchen wollen, dann so: Ein System ist dann komplex, wenn Sie beispielsweise versuchen, es schneller zu machen und es passiert lange nichts und dann wird es langsamer. Gut, wir sollten noch liebevoll annehmen, dass Sie sich nicht allzu dumm angestellt haben. Das Entscheidende ist, dass wir komplexe Systeme nicht wirklich beherrschen können. Sie führen ein Eigenleben und reagieren auf Veränderungen oft anders, als man denken könnte.

[Nicht steuern, aber beeinflussen - mit neuer Betrachtungsweise.]

Hier ist ein paar Beispiele, die dieses mysteriöse Eigenleben illustrieren. Nehmen Sie an, Sie möchten verhindern, dass Flüchtlinge im Meer ertrinken. Sie gehen also mit Booten Flüchtlinge retten. Ist doch klar! Die Schlepper merken rasch, dass nur noch die halbe Distanz zurückgelegt werden muss, und senden die Flüchtlinge in noch älteren, noch billigeren Booten los. Ihre Gewinnspanne erhöht sich.  Es lohnt sich, das Geschäft auszudehnen. Insgesamt werden mehr Flüchtlinge auf die gefährliche Überfahrt geschickt. Es gibt folglich bald mehr Tote. - Oder stellen Sie sich vor, Sie möchten ein gerechteres Steuersystem. Sie führen nach und nach für jede Art der gesellschaftlichen Benachteiligung Steuerabzüge ein. Mit der Zeit wird das System immer komplizierter. Und nur Reiche können sich Berater leisten, die es durchschauen. Der Mittelstand und ärmere Schichten können nicht mithalten. Natürlich finden die Profis immer ein paar Schlupflöcher und so wird das Steuersystem praktisch immer ungerechter.

Komplex sind Probleme nicht nur in der Gesellschaft, auch Führungsfragen sind manchmal komplex. Nehmen Sie die erfolgreiche Managerin Sue. Sie hat in einer Bank Prozesse vereinfacht und verschlankt. Natürlich gegen den erbitterten Widerstand von einigen Mitarbeitenden. Und dann hat sie dasselbe bei einem Versicherungskonzern gemacht. Einfach in einer fünfmal so grossen Abteilung. Und nun sollte sie einen etwas verschlafenen Produktionsbetrieb innovativer machen. Natürlich ohne zusätzliche Ressourcen. Was tut sie? Sie verschlankt auch hier Prozesse, um Ressourcen freizuspielen, die sie anschliessend für innovative Projekte nutzen will. Sie erteilt Projektmanagern Aufträge zur Innovation. Und sieht sich genau an, was diese Projektmanager liefern. Kurz: Sie wird alles richtig machen. Was aber, wenn die Geschichte anders weitergeht als Sue das erwartet? Die drei besten Projektmanager liefern keine befriedigenden Resultate. Sue selbst hätte in deren Situation wöchentlich mindestens 20 Überstunden absolviert, um das eigene Projekt doch noch auf Kurs zu bringen, ihre Projektmanager hingegen sind vom sich abzeichnenden Misserfolg nicht sonderlich alarmiert.  Als Sue wütend wird und ihnen mangelnden Einsatzwillen vorwirft sagen diese, sie müsse ihnen vertrauen. „Wie bitte, vertrauen? – Nachdem ihr nichts Brauchbares abgeliefert habt?“ schnaubt Sue. „Erst müsst ihr mal etwas liefern und zeigen, dass ihr mein Vertrauen verdient!“ – Sue wird weiter Druck machen, aber - wie sie selber ahnt -  wird dies wenig bringen, im Gegenteil, es verschlimmert die Situation.

Wir können komplexe Systeme zwar nicht beherrschen, das ist mitunter frustrierend. Aber hier ist die gute Nachricht: Wir können Einfluss nehmen. Allerdings müssen wir uns die Zeit nehmen, das System zu verstehen. Wenn wir, wie Sue, Teil des Systems sind, wäre es ein guter Anfang, sich selbst zu verstehen: Wann wird Sue wütend? Wann macht sie Druck? Wie kann sie in positivem Kontakt mit Projektmanagern bleiben, die sich nicht  so verhalten, wie sie es erwartet? Und dann ginge es darum, die anderen Menschen zu verstehen: Warum strengen sich diese im Grunde hervorragenden Projektleiter nicht an? Haben sie womöglich gute Gründe? – Oft finden sich Lösungen über neue Begriffe, die den Blick auf zuvor Unbeachtetes lenken. Vielleicht wäre „Immigrationspreis“ ein Anfang, oder „Steuerleichtigkeit“ oder „Innovationskultur“. Hinderlich ist hingegen die Überzeugung der eigenen moralischen Überlegenheit. Warum wird Entsprechendes nicht längst an allen Business Schools gelehrt? – Ich fürchte, eine neue Denke konsequent in ein Ausbildungsprogramm einzufügen ist ziemlich komplex.

Beabsichtigen

Etwas zu beabsichtigen scheint zunächst banal: Fast ständig wollen wir irgendetwas erreichen und weil wir dauernd Dinge tun, verfolgen wir mit unserem Tun auch meistens eine Absicht. - „Beabsichtigen“ könnte aber eine der wichtigsten Kompetenzen sein, die wir benötigen, um uns in einer immer komplexer werdenden Welt zurechtzufinden. Das wird allerdings nur ersichtlich, wenn wir den Begriff schärfen: Beabsichtigen ist nicht gleich Wollen. Wir wollen fernsehen oder gut essen, wir wollen Partys feiern, schnelle Autos fahren, wir wollen einen Adrenalinkick oder anderes.

[Beabsichtigen ist eine zentrale Fertigkeit in einer komplexen Welt.]

Das Wollen bezieht sich also auf ziemlich Konkretes, eine Absicht hingegen bezieht sich aber etwas, das hinter den Dingen liegt. Was wir wollen, kann in Erfüllung gehen, und in der Regel tritt dann an die Stelle des alten Wunsches rasch ein neuer. Was wir hingegen beabsichtigen, geht nicht rasch in Erfüllung. Es wächst allmählich und dieses Wachsen tut der Absicht keinen Abbruch, im Gegenteil, es bestärkt sie eher.
Das Wollen scheint auch ziemlich stark sozial bestimmt: Wir wollen, was andere haben, was Mode ist, was im Moment gerade cool wäre. Hingegen beabsichtigen wir etwas, was mit uns selbst zu tun hat, was einen tieferen Sinn ergibt oder was einfach aus uns heraus will. Am Ende des Wollens steht also der nächste Wunsch, am Ende der Absicht hingegen steht ein gestalteter Lebensabschnitt.

In der betriebswirtschaftlichen Strategielehre ist eine der zentralen Fragen: Wie schaffe ich es, alle Mitarbeitenden auf ein strategisches Ziel auszurichten? Mitarbeitende haben nämlich die Eigenschaft, sich ihre Ziele selbst zu suchen und dadurch werden Kräfte verzettelt statt gebündelt. Junge Betriebswirtschafter wissen, dass sie Ziele „smart“ formulieren sollen: Spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert. So, dass man feststellen kann, ob sie termingerecht erreicht wurden und dass sie motivierend sind (zumindest für Ehrgeizige). Das Wollen wird somit professionell gepflegt. Das Beabsichtigen hingegen wird Betriebswirtschaftern nicht beigebracht. Wichtig wäre es schon, und lernen könnte man es auch, nämlich in dem man dort anfängt, wo gute Führungsarbeit immer anfängt: Bei sich selbst.

Stellen wir uns vor, dass wir alles, was uns begegnet, blitzschnell in drei Kategorien einteilen: Dinge, die wir mögen und von denen wir folglich mehr wollen. Dinge die wir nicht mögen und von denen wir nichts oder weniger wollen. Und dann sind da noch Dinge die wir übersehen, weil wir sie für unwesentlich halten oder weil sie auf unserer mentalen Landkarte nicht einmal vorkommen. Stellen wir uns weiter vor, dass dieser Prozess des Einteilens so rasch passiert, dass wir davon nichts mitbekommen, sondern meinen, die Welt sei so, wie wir sie nach dieser Kategorisierung wahrnehmen. Solange wir so unterwegs sind, sind wir die Sklaven unserer spontanen Likes und Dislikes. Dieses Sklaventum fühlt sich nicht schlecht an, aber es führt uns nirgendwo hin. Es fehlt die Orientierung. – Was wir bräuchten ist eine Position, von der aus wir uns wie von aussen sehen könnten, ohne von uns selbst getrennt zu sein: Eine liebevolle Perspektive auf unsere eigene Orientierungslosigkeit. Aus dieser Perspektive würden wir erkennen, wie sehr uns unser Wollen immer wieder Streiche spielt und uns von dem, was uns wirklich wichtig ist, auf beinah geniale Weise abhält - und die Macht des Vorgangs wäre gebrochen. Analoges ist auch in Organisationen möglich: Fehler genau analysieren ohne zu verurteilen, über kleine Irritationen sprechen ohne genau zu wissen, ob sie wichtig sind, Neues auszuprobieren, ohne dass sich einige angegriffen fühlen müssen. Solches kann durch die informelle Arbeitskultur gefördert oder auch durch formelle Prozesse unterstützt werden. So könnte auch ein Unternehmen lernen, zu «beabsichtigen».

Ich weiss nicht, wie gut Sie «beabsichtigen» können. Ich weiss nur, dass unsere Schulsysteme und Managementausbildungen wenig darauf ausgerichtet sind, diese Fähigkeit zu fördern. Sie dürfte also in vielen Menschen und Organisationen brachliegen. Ich hoffe, dass dieser Text wenigstens ein ganz kleiner Schritt in die Richtung ist, das «Beabsichtigen» wieder zu entdecken und zu pflegen. - Das zumindest habe ich beabsichtigt.