Mitarbeiterzufriedenheit

Unter „Mitarbeiterzufriedenheit“ - oder politisch korrekt, aber holpriger: „Mitarbeitendenzufriedenheit“ - versteht man in der Praxis meist einen Index, typsicherweise auf der Skala von 1-10, der die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden wiedergeben soll. Er wird von grossen Arbeitgebern regelmässig erhoben und nicht selten mit Spannung erwartet, etwa nach einer Reorganisation oder einem Führungswechsel. Eigentlich schön, dass sich Vorgesetzte so um ihre Mitarbeitenden kümmern, dass sie die Kosten nicht scheuen und auch unangenehmen Wahrheiten ins Gesicht schauen wollen. Nur leider steigt mit der Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit selbige nicht automatisch an. Hier sind vier geläufige Schritte, wie man es als Unternehmensleiter oder Personalchef falsch machen kann.

[Die Befragung trägt nichts zur Zufriedenheit bei - ausser...]

Erstens. Bei der Umfrage kommt heraus, dass 18% der Mitarbeitenden unzufrieden und 9% sehr unzufrieden sind. Publizieren Sie diese Zahlen intern und kommentieren Sie: „Ich bin stolz darauf,  dass doch 73% unserer Mitarbeitenden zufrieden oder sogar sehr zufrieden sind“. Beweisen Sie damit, dass Sie selbst in peinlichen Situationen noch positiv denken können. Zeigen Sie damit aber auch Pragmatismus, indem Sie Probleme verharmlosen, von denen Sie nicht wissen, wie man sie anpacken sollte. - Zweitens. Befragen Sie die Mitarbeitenden auch gleich nach den Ursachen ihrer Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Stellen Sie dabei fest, dass viele gerne mehr Lohn hätten. Beklagen Sie, dass der Markt leider nicht mehr hergibt. Und setzten Sie dann die ersehnte Lohnerhöhung trotzdem um, allerdings nur für das höhere Kader. Begründen Sie Ihre Massnahmen mit den Marktkräften. Es klingt gut, stützt Ihre Autorität und man kann es kaum widerlegen. - Drittens. Es kommt dabei heraus, dass in der Abteilung B die Werte niedriger sind als in den übrigen Abteilungen. Versuchen Sie das geheim zu halten aus Rücksicht auf den betreffenden Abteilungsleiter. Ignorieren Sie die Tatsache, dass in Ihrer Firma ohnehin jeder weiss, dass die Stimmung in dieser Abteilung schlecht ist. Führen Sie mit dem Leiter der Abteilung B ein vertrauliches Gespräch, das zwar zu nichts führt, aber immerhin können Sie nachher sagen, Sie hätten es versucht. - Viertens. Machen Sie eine unglaublich komplizierte Statistik. Stellen Sie dann fest, dass es zu kompliziert ist und lancieren Sie ein Projekt zur Vereinfachung der Kennzahlen, für das Sie hochqualifizierte Spezialisten einstellen. Wundern Sie sich, dass Sie viel Geld fürs Personal ausgeben, selbiges aber partout nicht dankbar dafür sein will.

             Falls Sie der Meinung sind, diese Schritte seien bereits zur Genüge ausprobiert worden, sind hier noch zwei Schritte, wie man es besser machen kann. Erstens. Unterscheiden Sie bei der Befragung verschiedene Arten der Arbeitszufriedenheit. Zum Beispiel: Zufrieden, weil resigniert und damit abgefunden. Zufrieden, weil eigentlich ist es schlecht, aber es wird sicher bald besser. Zufrieden weil man sich für das Unternehmen engagieren kann. Oder zufrieden, weil es keine Vorschriften gibt und jeder tun und lassen darf, was er will. Verwenden Sie je nach Kontext vielleicht doch lieber wissenschaftliche Bezeichnungen für diese verschiedenen Arten von Zufriedenheit, aber führen Sie auf jeden Fall Gespräche mit Mitarbeitenden und Führungskräften darüber, welche Art von Zufriedenheit in Ihrer Firma erwünscht ist und was zu tun wäre, um sie zu erreichen. Und dann: Tun Sie mindestens versuchsweise, was Ihnen die Mehrheit jener Mitarbeitenden rät, die Sie allgemein für engagiert und kompetent halten; selbst wenn Sie nicht ganz überzeugt sind. – In kleinen Firmen macht es Sinn, auf teure Erhebungen zu verzichten, wenn Sie im Gegenzug umso intensiver mit den Mitarbeitenden darüber sprechen, was sie brauchen, um einen guten Job zu machen. Ob sie jemanden haben in der Firma, dem sie wirklich vertrauen. Ob sich jemand um ihre Entwicklung kümmert. Wann sie das letzte Mal Anerkennung für ihre Arbeit erhalten haben und warum. Was sie von der Arbeitseinstellung der Kollegen halten und ob die strategischen Unternehmensziele für sie Sinn ergeben. - Hören Sie darauf, was man Ihnen sagt. Falls Sie dann später die Mitarbeiterzufriedenheit doch noch erheben wollen, können Sie sicher sein, dass diese ihr Gespür bestätigen wird. Und nutzen Sie sie vor allem, um zu entdecken, was gute Führungskräfte richtig machen und um ihnen dafür grosszügig Anerkennung zu geben. Dann werden die motivierenden Führungskräfte zu Vorbildern für die anderen. So würden Mitarbeiterbefragungen schliesslich doch dazu beitragen, Mitarbeitende zufriedener zu machen.

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Trinkgeld

Warum schenken Menschen wildfremdem Servicepersonal Geld, nachdem sie gegessen oder auch nur etwas getrunken haben? Interessanterweise geben viele Menschen die gleiche Antwort: „Es ist eine Anerkennung für eine gute Leistung und im Gastgewerbe verdient man ja so wenig.“ Erstaunlich finde ich, dass diese Antwort in sehr verschiedenen politischen Lagern funktioniert: Wirtschaftsliberale FDP-Sympathisanten stützen sich vor allem auf die Leistungskomponente im ersten Teil, linke SP-Wählerinnen mehr auf den Mitleids-und-Grosszügigkeits-Appell im zweiten Teil. Das macht diese Begründung offenbar mehrheitstauglich. Das eigentlich Irritierende daran ist, dass trotz der enorm breiten Zustimmung, beide Teilaussagen einer kritischen Prüfung nicht standhalten.

[Trinkgeld zu geben ist unfair, aber keins zu geben fühlt sich schlecht an. ]
 

Es stimmt natürlich, dass die Löhne im Gastgewerbe bescheiden sind. Aber das Trinkgeld ist in der Schweiz seit über dreissig Jahren offiziell abgeschafft und im verlangten Preis bereits inbegriffen. Und wer bitteschön, bezahlt der Kioskfrau oder dem Herrn an der Kasse bei Aldi ein Trinkgeld? Da sind die Löhne doch auch sehr tief. – Eben. Warum also im Restaurant?

Und wie steht es mit dem Leistungsanreiz? In einer Stamm-Kneipe mag es sein, dass einen besseren Service erhält, wer bei guter Bedienung stets gutes Trinkgeld bezahlt. Meistens wird aber auch Trinkgeld gegeben in Restaurants, in denen man in der Masse der Gäste verschwindet oder schon weiss, dass man kein zweites Mal einkehren wird, weil man etwa auf der Durchreise ist. Wer hier den Hinweis macht, es wäre nicht fair, in dieser Situation kein Trinkgeld zu bezahlen muss sich aber fragen lassen, warum er sich dann beim Reisebüro beraten lässt und anschliessend die Tickets drei Franken günstiger im Internet bucht, warum er ennet der Grenze zum Shopping fährt oder Bücher beim Amazon bestellt, die bei einem Schweizer Online-Händer nur ein Trinkgeld teurer wären. Was immer die Antwort - respektive die Ausrede - Ökonomen haben zweifelsfrei festgestellt, dass das Trinkgeld Geben in vielen Situationen eine ziemlich irrationale Sache ist. Und, vermutlich weil sich viele Ökonomen selbst beim Trinkgeldgeben beobachtet haben, sind auch Erklärungsversuche in der Wissenschaft nicht ausgeblieben, warum es vielleicht doch gewinnbringend sein könnte. Schliesslich will keiner gern als „irrational“ dastehen:  Trinkgeld zu geben wäre rational, wenn man seiner Begleitung gegenüber signalisieren möchte, dass man ein grosszügiger Mensch ist. Sich als grosszügig und daher vertrauenswürdig darzustellen kann mit Leichtigkeit eine Stange Geld wert sein, das ergäbe einen Sinn. Nur geben wir oft auch Trinkgeld, wenn es keiner sieht, den wir kennen. Daher wirkt dieser Erklärungsversuch nur mässig überzeugend.

Wenn es uns gelingt, den zwanghaften Ökonomen-Impuls zu unterdrücken, Trinkgeld Gebende als rational darzustellen, können wir den Prozess nüchterner betrachten. Da kommt zwar wenig Erhebendes heraus, aber wenigstens ein paar empirisch abgesicherte Fakten: Servierpersonal mit weisser Hautfarbe erhält mehr als solches mit dunkler Hautfarbe. Männer erhalten mehr als Frauen. Blonde Frauen erhalten mehr als Frauen mit anderer Haarfarbe. Weibliches Servicepersonal mit grosser Oberweite erhält mehr als diesbezüglich weniger üppig Ausgestattete. In Lokalen, die auch Alkohol ausschenken, erhält das Personal mehr Trinkgeld als in solchen, die dies nicht tun. Und: Servierpersonal, das den Gast zufällig (oder scheinbar zufällig) bei der Verrichtung der Arbeit berührt, erhält mehr Trinkgeld. Und dann noch das: Der Koch, der ja doch nicht unwesentlich für das Gesamterlebnis verantwortlich ist, erhält in der Regel nichts. 

Das ernüchternde Fazit: Trinkgeld zu geben ist nicht nur irrational. Es ist unfair, rassistisch, sexistisch und hat herzlich wenig mit Leistung zu tun. – Was mich an der Sache fasziniert und mich sicher macht, dass wir mit dem Erforschen dieser an sich banalen Tätigkeit noch nicht wirklich zu Rande gekommen sind, ist dies: Obwohl ich das alles weiss, und daraus schliesse, dass es das Beste wäre, wenn wir alle auf das Geben von Trinkgeld verzichten würden, habe ich es selbst bisher nicht geschafft, mich konsequent daran zu halten. - Prost!

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"Positv Führen. Leadership - mit Wertschätzung zum Erfolg"

Es erscheint Mitte Februar 2018 im Verlag SKV.

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Glück haben (Zufallsglück)

Positive Psychologie und die Glücksökonomie befassen sich mit Glück im Sinne der Lebenszufriedenheit oder im Sinne des "Aufblühens", also des Entwickelns unseres menschlichen Potentials. Der Begriff Glück kann aber auch schlicht einen erfreulichen Zufall bedeuten. Man sagt dann, jemand habe „Glück gehabt“. Dieses Zufallsglück kommt wohl allen bekannt vor, denn jedem von uns sind Dinge geglückt, die leicht hätten schief gehen können. Ebenso kennen wir auch das Gegenteil, das Pech: Dinge laufen manchmal schief, die eigentlich klappen müssten. Und so denken wir wahrscheinlich insgeheim, dass sich die Dinge auf lange Sicht ausgleichen und dass es nicht lohnt, über Zufallsglück nachzudenken. Nun, vielleicht lohnt es sich trotzdem.

[Das Zufallsglück wandelt sich insgeheim.]

Zum ersten ist es durchaus nicht selbstverständlich, dass sich die positiven und negativen Zufälle im wirklichen Leben ausgleichen. Wer es eilig hat und mit dem Auto in der Stadt unterwegs ist, macht jedenfalls eine ganz andere Erfahrung. Er muss zum Schluss kommen, dass es wesentlich mehr rote als grüne Ampeln gibt. Der Trugschluss entsteht, weil wir grüne Ampeln kaum eine Sekunde wertschätzen, weil wir an ihnen vorbeirasen, während wir rote Ampeln ausführlich zur Kenntnis nehmen, und uns nicht selten eine volle Minute Zeit nehmen, um uns über sie zu ärgern. Das wäre dann ein Verhältnis von 1:60.  Damit wir das Verhältnis als ausgewogen erleben könnten, müsste es entweder 60 mal öfter grün sein, was recht schwierig werden dürfte, oder wir müssten uns 60 mal länger über die grünen Ampeln freuen, was ebenfalls recht schwierig wird, weil wir ja mit Weiterfahren beschäftigt sind und kein Hupkonzert hinter uns provozieren wollen. Oder dann dürften wir uns nicht so ausführlich ärgern, was im Normalfall womöglich gelingt, aber nicht, wenn wir im Zeitdruck sind. Um tatsächlich glücklicher zu werden, wäre also etwas Gelassenheit nicht schlecht. Sie könnte damit beginnen, dass wir unserem mentalen Dialog zuhören. Sagt da oben im Kopf jemand „Warum muss diese %&#-Ampel rot sein?!" oder sagt jemand „Sieht aus als ob ich zu spät kommen werde. Wen kann ich anrufen und informieren?“ – Nicht dass das einfach wäre, aber es ist machbar - nicht immer, aber immer öfter.

Zum zweiten bleibt das Zufallsglück, wenn es uns denn trifft, nicht unbedingt Zufallsglück. Es wandelt sich insgeheim zum Vorwand für eine hohe Selbsteinschätzung: Gerne erfinden wir Geschichten, warum der Zufall kein Zufall war, sondern nichts als die Wirkung unserer eigenen Anstrengung und Kompetenz. Reiche jedenfalls halten ihren Reichtum für selbst erarbeitet,während Arme meinen, für ihre Armut nichts zu können. Ist diese Asymmetrie nicht seltsam? Insbesondere erfolgreiche Unternehmer halten ihren Erfolg für selbst erarbeitet. Dabei waren sie vielleicht nur zufällig zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Wenn ihre Kompetenz die Ursache wäre, müsste sich der Erfolg aber wiederholen lassen. Tatsächlich beobachten wir aber, dass nur sehr, sehr wenige Unternehmer mit mehreren Firmen erfolgreich sind. Sogar Bill Gates gibt zu, dass ein Erfolg mit Microsoft und Windows Zufall war. Was er und Steve Jobs und viele andere Unternehmer in Anspruch nehmen dürfen, ist vor allem, dass sie nicht aufgegeben haben. Immerhin. – Selten haben aber Top-Manager die menschliche Grösse, den Zufall zu würdigen, der sie in ihre Spitzenposition gebracht hat. Das wirkt nicht nur selbstverliebt und wenig vertrauenerweckend, es ist auch dem Lebensglück abträglich, wenn man den glücklichen Zufall nicht anerkennt. Wohl stärkt die selbstgefällige Interpretation der Dinge das Selbstvertrauen, aber gleich an zwei Stellen ist mit massiven Glückseinbussen zu rechnen. Der erste Aspekt ist die verminderte Dankbarkeit. Dankbarkeit zu empfinden und auszudrücken, wo sie wirklich angebracht ist, trägt nachweislich viel zur Lebenszufriedenheit bei. Der zweite Aspekt ist, dass man nun mit einer Lebenslüge bezüglich der eigenen Kompetenzen unterwegs ist. Diese Lüge aufrechtzuerhalten ist wohl möglich, aber es bringt psychische Spannungen mit sich, die es schwer machen, warmherzige Beziehungen mit anderen zu pflegen. Seien wir uns also bewusst, dass es kaum unser Verdienst ist, wenn es in den nächsten Wochen nach feinen Weihnachts-Guezli duftet, dass wir kein Anrecht darauf haben, Geschenke zu erhalten, dass wir wirklich fröhliche Momente und warmherzige Beziehungen nur einladen, aber nicht erzwingen können. Und wenn nun in den nächsten Wochen doch so einiges an Schönem in unserem Leben passiert, mögen wir uns bewusst sein: Wir haben Glück!